第五章用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理，说到底就是目标管理¶

《管理的实践》by 彼得·德鲁克

“企业管理说到底就是目标管理”

团队目标包含以下三大类型：

1.方向型目标

方向型目标是指团队奋斗的大方向，指引着团队各成员奋斗的最终方向。高大上，尽管模糊，但股东人性。

日本品牌之父大前研一曾说：“我发现很多中国的企业家，在做一个项目时，首先考虑的是能赚多少钱，而很多日本企业家的思考原点是能为世界做出什么贡献。所以任天堂的老板手上有几百亿元的时候，也没有做房地产，只专注在游戏产业，这是赢的根本！”

2.过程型目标

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。

作为该目标的制定者，中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体方案等。

3.理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。

指定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难，保证最后能够完成任务。

1.成员参与度不够，执行积极性不高

飞利浦CEO万豪敦

设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标并不容易。而且，要想实践这个目标，还需要争得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。

让每个成员都参与进目标设定的过程中，这样一来，成员对目标体系的认知会更加清晰，从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。

作为员工，如果没有更高层次的追求，就会在低层次中跟团队管理者斗智斗勇，以追求自身利益的最大化。

共同参与有以下要点：

2.资源匮乏

目标，对于团队来说是效益，对于管理者来说可能是业绩，但对于员工来说，可能是任务和压力。

在实际操作中，很多人会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。在作者看来，资源所带来的限制不是最重要的。

通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，具有一定的挑战性，若能轻易达到也就不能称之为“目标”了。

3.目标拆分不合理

管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况——分目标远离了方向型目标。

设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。

4.目标总在变化

有种情况反复出现：团队管理者刚和员工讨论完目标管理的细节，或者员工正在努力实现目标，上级部门突然变卦，那么管理者应如何应对？