第四章理清关系，打造团队一致性

团队不应该被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。

团队就是“球队”，目标就是“赢球”¶

把企业比喻成家，一些情况会让企业陷入很被动的局面。家庭是每个人的精神港湾，家庭成员一般不会因为表现不好而受到惩罚，甚至被逐出家门。但团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心。

如果将团队必须成球队的话，员工就可以理解很多事情，从而增强团队内部的 一致性 。

而任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

员工离职时

案例：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团队划清了界限，不会对现有员工的工作装填造成负面影响。
发奖金时

在传统情境下，领导者对优秀员工的感情是非常复杂的。喜欢他们工作努力，业绩突出，但忌惮他们一直挑战自己的权威，不好管理。这种情况下，对员工强调团队目标一致性是一个非常好的办法。

即使个人能力十分突出，如果无法协作、帮助团队进步，领导者也可以理直气壮地进行干预。

“天下没有不散的筵席”，管理者要明白员工进行公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此应珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力。即使某个员工未来离开了团队，大家也还能是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。

《商业的本质》

为什么GE的离职员工都这么厉害呢？

在《商业的本质》这本书中，杰克·韦尔奇回答了这个问题：“企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比以前更好。企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的职场价值。”

在中国，任何一个团队，都信奉一种群体思想焦作“以和为贵”。大家一团和气最好，见面总是微笑，表面云淡风轻。员工表现得好，领导自然乐得省事，万一员工表现不好，领导不得不说时，也总是闪烁其词，欲说还休。担心过于严格会引起员工的反感，员工有了情绪反而对工作更加不利。归根到底，这是东西方思维的又一次碰撞。

员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系。让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。

1.强化员工为自己工作的观念

雷军

雷军还在金山工作时，会在新员工入职培训的时候对他们说：“在你上班的第一天就要告诉自己，我在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。”

在实际工作中，很多员工从不认为是在为自己工作，管理者想要强化这种观念的确有些困难。15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。

2.用共同的目标管理

我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。

3.适度、有效授权

第三级推动系统是适度、有效授权。要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此以来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象！

你对前员工的态度，现有员工会看在眼里，放在心上的。如果跟前员工的关系处理不好，就容易对现有员工造成消极的心理影响，致使整个团队军心动摇，为日后的发展埋下隐患。

人与人的相聚本来就是非常短暂的。管理者一定要明白这一点，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业。他只是从团队的成员变成了团队的“熟人”。

无论是从企业未来发展的角度，还是安抚现有员工的角度来看，对待前员工的态度都要慎之又慎。管理者需要拥有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。其中最重要的认知转变是，我们需要承认和坚信：前员工不是陌生的”路人“，不是”背叛“了我们，他们是非常宝贵的资源。